از یک پیاده‌روی ساده که در آن قدم‌های خود را به وسیله‌ی دستبندها و ساعت‌های هوشمند می‌شماریم تا یک ورزش حرفه‌ای که آمارها در آن ثبت و ضبط می‌شوند، از یک مغازه‌ی کوچک با تعدادی مشتری ثابت گرفته تا یک کمپانی بزرگ با هزاران کارمند، همه‌جا اعداد، آمارها، رکوردها و گزارشاتی هستند که برای جمع‌آوری و تدوین آن‌ها دلایل زیادی وجود دارد. یکی از آن دلایل این است که وضعیت در آن حوزه بر اساس شاخصهای مشخصی که پیشتر تعریف شده است مورد نظارت و بررسی قرار گیرد تا در صورت بروز مشکل برای حل آن تلاش شود و هم‌چنین برای ارتقا و بهبود آن کارهای لازم انجام شود. به طور مثال یک مغازه‌ی لباس‌فروشی ساده را در نظر بگیرید. صاحب این مغازه بر اساس تجربه‌ی گذشته‌ی خود و به طور ضمنی می‌داند که به طور متوسط در طول روز 100 مشتری به مغازه‌ی او رجوع می‌کنند و از این میان 30 مشتری از او خرید می‌کنند. اگر روزی به جای 100 مشتری، 30 مشتری به مغازه‌اش رجوع کنند او به دنبال علت موضوع می‌گردد. هم‌چنین اگر از 100 مشتری‌ای که به مغازه‌ی او رجوع کرده‌اند تنها 5 مشتری خرید کنند، باز هم برای او سوال پیش می‌آید که دلیل این موضوع چه می‌تواند باشد. تعداد مشتریانی که در طول روز به مغازه رجوع می‌کنند، نسبت مشتریانی که خرید کرده‌اند به کل مراجعین، درآمد کل در ماه، هزینه‌های کل در ماه، سود خالص و ناخالص مغازه و … همه «شاخصهای کلیدی عملکرد» یا KPIهای یک مغازه‌ی ساده هستند.
KPI (Key Performance Indicator) یا شاخص کلیدی عملکرد (که به آن سنجه‌ی کلیدی عملکرد هم گفته می‌شود) شاخصی است که در حوزه‌های مختلف و بر مبنای اهداف کسب‌وکار تعریف شده و در بازه‌های زمانی مشخص اندازه‌گیری می‌شود. این شاخص ممکن است در حوزه‌های مختلفی نظیر منابع انسانی، مالی و اقتصادی، مارکتینگ و فروش، لجستیک و … باشد.
شاخصهای کلیدی عملکرد را به شیوه‌های گوناگونی می‌توان تقسیم‌بندی کرد. در ادامه به سه نمونه از آن‌ها اشاره خواهد شد.
از نظر سطحی که شاخصهای کلیدی عملکرد در آن تعریف می‌شود، می‌توان آن‌ها را به چهار دسته تقسیم‌بندی کرد:
- شاخصهای استراتژیک (Strategic KPIs): به شاخصهای کلیدی عملکردی که در سطح استراتژی (و با کمی اغماض می‌توان گفت در سطح کلان) تعریف می‌شوند شاخصهای استراتژیک گفته می‌شود. این شاخص‌ها اهداف سطح بالای یک کسب‌وکار را اندازه‌گیری می‌کنند و معمولا توسط افراد بالارده‌ی سازمان نظیر مدیرعامل، اعضای هیئت‌مدیره و مدیران ارشد مورد بررسی قرار می‌گیرند. به طور مثال درآمد کل یکی از این شاخص‌هاست. سود کسب‌وکار، حاشیه‌ی سود، سهم بازار و … همگی از شاخص‌هایی هستند که می‌توان آن‌ها را در دسته‌ی شاخصهای استراتژیک تعریف کرد.
- شاخصهای عملیاتی (Operational KPIs): دسته‌ی دوم مربوط به شاخص‌هایی است که در سطح عملیات یک سازمان مورد بررسی و اندازه‌گیری قرار می‌گیرند. به طور مثال اگر در سطح استراتژیک KPIها بگویند سود شرکت کاهش پیدا کرده است، علت آن را باید در سطح عملیات جست‌وجو کنیم. بر خلاف شاخصهای استراتژیک که اهداف بلندمدت سازمان را اندازه‌گیری می‌کند، شاخصهای عملیات در بازه‌های زمانی کوتاه‌تری مورد بررسی قرار می‌گیرند. این بازه‌ی زمانی ممکن است برای شرکتی ماهیانه، هفتگی و حتی روزانه باشد.
- شاخصهای عملکردی (Functional KPIs): دسته‌ی سوم از شاخصهای کلیدی عملکرد، شاخصهای فانکشنال یا عملکردی هستند. این شاخص‌ها یک عملکرد خاص در سازمان یا یک سری از عملکردها درون یک واحد (دپارتمان) خاص را مورد ارزیابی و اندازه‌گیری قرار می‌دهند. مثلا تصور کنید در واحد لجستیک یک شرکت، شاخصی تحت عنوان Order Fulfillment Cycle Time تعریف کنیم. این شاخص، مدت زمان تحویل سفارش از زمان ثبت سفارش را اندازه‌گیری می‌کند. OFCT یک شاخص فانکشنال یا عملکردی بوده که در سطح واحد لجستیک یک شرکت اندازه‌گیری می‌شود. (OFCT الزاما برای لجستیک تعریف نمی‌شود و مفاهیم عمومی‌‌تری نظیر زمان ارائه‌ی خدمت را نیز در بر می‌گیرد. در خصوص این شاخص در یادداشت‌های آینده بیشتر صحبت خواهیم کرد.)
- شاخصهای پیش‌رو/پس‌رو (Leading/Lagging KPIs): همان‌طور که از نام آن‌ها پیداست، این شاخص‌ها با نگاه رو به جلو، بررسی می‌کنند که چه اتفاقی در آینده خواهد افتاد و با نگاه رو به عقب، بررسی می‌کنند در گذشته چه اتفاقی افتاده است. از آن جایی که این شاخص‌ها ماهیت اصلی داده‌هایی که مورد بررسی قرار می‌گیرد را تحلیل می‌کنند، شاید بتوان آن‌ها را خارج از این دسته‌بندی و به عنوان یک شیوه‌ی جداگانه از دسته‌بندی شاخصهای کلیدی عملکرد نیز در نظر گرفت.
روش دوم دسته‌بندی شاخصهای کلیدی عملکرد این است که شاخص‌ها را بر مبنای حوزه‌ای که روی آن تعریف می‌شوند دسته‌بندی کنیم. در این نوع، شاخص‌ها را می‌توان بر اساس شاخصهای منابع انسانی، شاخصهای مالی و اقتصادی، شاخصهای فروش و مارکتینگ، شاخصهای لجستیک و … تعریف کرد. این شاخص‌ها می‌تواند شامل شاخصهای عمومی بوده و یا بر اساس نیاز یک سازمان طراحی شده باشد.
یک کسب‌وکار به طور خلاصه، شامل مجموعه‌ای از فرآیندهاست که هر کدام ورودی‌هایی دارند و خروجی‌هایی ایجاد می‌کنند. روش سوم دسته‌بندی شاخصهای کلیدی عملکرد نیز بر همین مبناست. بر این اساس، شاخصهای کلیدی عملکرد به سه دسته تقسیم می‌شوند. شاخص‌هایی که ورودی فرآیند را اندازه‌گیری می‌کنند. مثلا برای یک واحد تحقیق و توسعه، هزینه‌ای که در مدت زمان یک سال در واحد خرج شده است می‌تواند یک KPI از نوع ورودی فرآیند باشد. دسته‌ی دوم، KPIهایی هستند که به خود فرآیند و چگونگی انجام آن مربوط می‌شوند. مثلا میانگین ضایعات تولیدی در ماه، میانگین زمان ارائه خدمت و … از این دسته از شاخص‌ها هستند. دسته‌ی سوم، شاخص‌هایی هستند که خروجی فرآیند را اندازه‌گیری می‌کنند. مثلا واحد تحقیق و توسعه در سال چند محصول جدید تولید کرده است یا درآمد و سود شرکت در طی یک سال چه میزان بوده است.
مدل اسمارت مدلی است که از آن در تعریف اهداف استفاده می‌شود. این اهداف حتی می‌تواند شخصی باشد و الزاما اهداف سازمانی و شرکتی مدنظر نیست. به طور مثال شما می‌توانید از این مدل در تعریف اهداف روزمره‌ی خود در زندگی هم استفاده کنید. یکی از کاربردهای این مدل، استفاده از آن در تعریف KPI است. بر مبنای این مدل، هر هدف (KPI) باید پنج ویژگی داشته باشد که در ادامه به هر کدام از این ویژگی‌ها اشاره خواهد شد.
بر اساس مدل SMART یک شاخص کلیدی عملکرد باید:
- Specific یا مشخص باشد. بدین‌معنا که یک شاخص باید یک مورد مشخص را اندازه‌گیری کند و نباید مبهم باشد. اگرچه یک شاخص می‌تواند ورودی‌های مختلفی داشته و از نتیجه‌ی آن هم برداشت‌های مختلفی داشت اما یک شاخص کلیدی عملکرد باید به طور مشخص و برای اندازه‌گیری یک موضوع مشخص طراحی شده باشد.
- Measurable یا قابل اندازه‌گیری باشد. یکی از مهم‌ترین دلایل استفاده از شاخصهای کلیدی عملکرد دورشدن از تحلیل‌های شهودی و قضاوت بر مبنای پارامترهای قابل اندازه‌گیری است. شاخص کلیدی عملکرد باید به صورت شفاف و با اعمال ریاضی قابل اندازه‌گیری باشد. به طور مثال جمله‌ی «درآمد شرکت باید افزایش پیدا کند» اگرچه جمله‌ی اشتباهی نیست اما یک شاخص کلیدی عملکرد نیست. KPI باید در این‌جا به صورت «درآمد شرکت باید ده درصد افزایش پیدا کند» تعریف شود.
- Attainable یا قابل دستیابی باشد. شاخص کلیدی عملکرد باید در مدت زمان تعریف‌شده‌ی خود، قابل دستیابی باشد. مثلا باید دید در بازاری که ۱۰۰ مشتری وجود دارد، چه تعداد مشتری قابل دستیابی هستند. مثلا ممکن است در بازاری با 100 مشتری، تنها ۶۰ مشتری وجود داشته باشد که بتوان فروش به آن‌ها را به عنوان یک هدف دست‌یافتنی تعریف کرد.
- Realistic یا واقع‌گرایانه باشد. این مفهوم در ارتباط نزدیکی با مفهوم Attainability است. اگر فرض کنیم در بازاری با 100 مشتری، 60 مشتری در دسترس وجود دارد، باید دید فروش به آن 60 مشتری تا چه اندازه واقع‌گرایانه است. مفهوم Realistic بودن هدف (KPI) از آن جهت است که بر مبنای منابع موجود و ظرفیت‌های تیم باید هدف را تعریف کرد. بنابراین ممکن است در بازاری با 100 مشتری، 60 مشتری قابل دستیابی وجود داشته باشد که در این میان فروش به 20 مشتری واقع‌گرایانه است. (توجه کنید این مورد تنها یک مثال بوده و مواردی نظیر سهم بازار، بازار هدف و … به عوامل زیادی بستگی دارد). حتی در کشور ما که بسیاری از صنایع به صورت غیر رقابتی در حال فعالیت هستند، هم‌چنان سهم بازار میان بازیگران اندک آن حوزه تعریف مشخصی دارد. مثلا چنانچه فرض کنیم سهم بازار شرکت کرمان‌موتور از کل صنعت خودروی کشور 5 درصد باشد، تصور اینکه سهم بازار این شرکت به 30 درصد افزایش پیدا کند غیرواقع‌گرایانه است.
- Timely یا محدود به زمان باشد. اهمیت زیادی دارد که KPI در یک بازه‌ی زمانی (Time-Frame) مشخص اندازه‌گیری شود. به طور مثال جمله‌ی «درآمد شرکت باید ده درصد افزایش پیدا کند» که در بند دوم به آن اشاره شد، اگرچه یک جمله‌ی صحیح است اما هم‌چنان ناقص است. چنانچه بخواهیم این جمله را به یک KPI درست‌تر تبدیل کنیم باید آن را به صورت «درآمد شرکت باید طی یک سال آینده ده درصد افزایش پیدا کند» بازنویسی کنیم.
در طراحی شاخصهای کلیدی عملکرد باید به موارد مهمی توجه کرد. به برخی از این موارد در ادامه اشاره شده است.
1. شاخصهای کلیدی عملکرد به تنهایی هدف نیستند و نباید به عنوان هدف نهایی تعریف شوند. چنانچه در سازمان KPI را به عنوان هدف اصلی تعریف کنید، ممکن است پس از مدتی با این چالش روبه‌رو شوید که تمام واحدهای سازمان، هدف اصلی خود را رسیدن به شاخصهای کلیدی عملکرد تعریف نموده و از وظیفه‌‌ی اصلی خود غافل شده‌اند. تعریف شاخص کلیدی عملکرد اگرچه ذاتا امر درستی است اما باید مواظب این موضوع باشید که این شاخص‌ها می‌توانند با عدم نظارت و اجرای اشتباه به فرهنگ سازمان شما صدمه زده و در نهایت علیه اهداف شما عمل کنند.
2. در طراحی شاخصهای کلیدی عملکرد باید دید همه‌جانبه داشته باشید. مثلا اگر تعداد محصولات مونتاژشده در هر ساعت را به عنوان یک شاخص کلیدی عملکرد تعریف کنید، باید مواظب این موضوع باشید که این موضوع از دقت عملیات مونتاژ نکاهد یا باعث کوتاهی در اجرای فرآیندهای کنترل کیفیت واحد تولید نشود.
3. تعداد شاخصهای طراحی‌شده در هر حوزه نباید زیاد باشد. در خصوص تعداد مناسب KPIها نمی‌توان عدد دقیقی ذکر کرد. هم‌چنین بسته به اندازه‌ی سازمان و اندازه‌ی هر واحد در سازمان، می‌توان اعداد مختلفی را در نظر گرفت اما در مجموع باید بدانید تعداد شاخصهای تعریف‌شده در هر واحد (و در کل سازمان) نباید زیاد باشد.
4. اگر مسئولیت طراحی و تعریف KPIها در یک سازمان را دارید و یا به عنوان بخشی از پروژه‌ی تحلیل کسب‌وکار خود باید تعدادی شاخص کلیدی عملکرد طراحی کنید، حتما پیش از آن مطمئن شوید شناخت دقیق و درستی از سازمان، فرآیندها و عملکرد آن پیدا کرده‌اید. هم‌چنین باید توجه داشته باشید KPIها بر اساس اهداف بلندمدت و استراتژی‌های سازمان شما تعریف می‌شوند پس چنانچه در تعریف استراتژی‌های خود دچار مشکل هستید، شاید بهتر است از یک گام پیشتر کار خود را آغاز کنید.
5. شاخصهای کلیدی عملکرد قرار نیست معجزه کنند. هم‌چنین این شاخص‌ها جایگزین بقیه‌ی فعالیت‌های سازمان نیستند. بنابراین باید شاخصهای کلیدی عملکرد را به عنوان یک قطعه از یک پازل بزرگ‌تر دید و تنها به همان اندازه هم از آن‌ها توقع داشت. اگر فرآیندهای سازمان شما مشکل دارند، عملیات فروش با چالش مواجه است، ریزش نیروی سازمان شما زیاد است و مشکلاتی از این دست دارید، شاخصهای کلیدی عملکرد و تعریف آن‌ها قرار نیست در کسب‌وکار شما همانند عصای جادویی تمامی مشکلات را حل کند. KPI اگر به درستی تعریف شده باشد، در بهترین حالت می‌تواند به شما نشان دهد در Scope تعریف‌شده‌ی خود وضعیت چگونه است.
طراحی و اجرای اشتباه شاخصهای کلیدی عملکرد می‌تواند به فرهنگ سازمان صدمه بزند.
6. همان‌طور که در ابتدای این یادداشت هم به آن اشاره شد، وقتی درباره‌ی شاخصهای کلیدی عملکرد صحبت می‌کنیم، الزاما درباره‌ی روابط پیچیده‌ی ریاضی و متغیرهای پیچیده‌ای که برای اندازه‌گیری به ابزارهای خاصی نیاز دارند و محاسبه آن‌ها زمان زیادی می‌برد صحبت نمی‌کنیم. شاخصهای کلیدی عملکرد می‌توانند در حد تعدادی شاخصهای عمومی و پرکاربرد مالی و بازار باشند و یا بسته به نیاز سازمان، شاخصهای خاصی طراحی شود. مهم این است که استفاده از شاخصهای کلیدی عملکرد را در سازمان خود شروع کنید و پس از گذشت مدتی و با نظارت مستمر، سعی کنید آن‌ها را اصلاح کرده یا بهبود دهید.
7. نکته‌ی بسیار مهمی که در نگاه اول بدیهی هم به نظر می‌رسد اما بسیاری در هنگام تعریف KPI به آن توجه نمی‌کنند این است که برای محاسبه و اندازه‌گیری شاخصهای کلیدی عملکرد، باید بتوانید پارامترهای ورودی آن شاخص را اندازه‌گیری کنید و یا این امکان را داشته باشید که مکانیزم‌های اندازه‌گیری این پارامترها را در سازمان ایجاد کنید. در غیر این صورت تعدادی KPI خواهید داشت که اگرچه روی کاغذ خوب و مفید به نظر می‌رسند اما امکان محاسبه و اندازه‌گیری آن‌ها وجود ندارد.
8. شاخصهای کلیدی عملکرد همانند لباسی است که باید برای یک فرد به طور ویژه دوخته شود و لباس یک نفر الزاما برای نفر دیگه مناسب نخواهد بود. بنابراین توجه کنید اگرچه تعدادی از شاخص‌ها به طور عمومی برای همه‌ی سازمان‌ها به کار می‌روند اما نمی‌توان استفاده از شاخصهای یک سازمان را عینا به سازمان دیگری توصیه کرد.
9. معمولا و با توجه به داده‌های تاریخی سازمان، مقادیری به عنوان مقادیر مطلوب برای KPI تعریف می‌شود. این مقادیر ممکن است یک عدد مشخص باشد و یا یک بازه از اعداد را در برگیرد. باید توجه داشته باشید این مقادیر ممکن است (و باید) در طول زمان تغییر کنند. به طور مثال وقتی در یک سازمان می‌گوییم حاشیه سود به عنوان یک شاخص مالی در محدوده‌ی 20 تا 25 درصد است، ممکن است با گذر زمان و به دلایل مثبت یا منفی، این مقدار زیاد یا کم شود پس بنابراین از جایی به بعد، نباید مقدار مطلوب را 20 تا 25 درصد در نظر گرفت و باید آن را تغییر داد.
10. شاخصهای کلیدی عملکرد نیاز به یک چرخه‌ی فیدبک دارند تا بتوانند بیشترین تاثیرگذاری را داشته باشند. این چرخه باید بدین‌صورت باشد که پس از طراحی و پیاده‌سازی KPI، فرآیند اندازه‌گیری، محاسبه و نتایج آن را رصد کرده و در صورت نیاز اصلاح کنید تا پس از گذشت زمان، بهترین خروجی ممکن را از آن دریافت کنید.
حوزه‌ی ارزیابی عملکرد کتاب‌های معروف زیادی دارد. شاید بتوان گفت معروف‌ترین کتاب این حوزه، کتاب استیون براگ است که در ایران هم توسط انتشارات آریانا قلم ترجمه شده است. هم‌چنین یکی از کتاب‌های مدرسه کسب‌وکار هاروارد به نام Measuring Performance نیز از جمله کتاب‌های خوب این حوزه است که اگر چه به طور مشخص درباره KPI خاصی صحبت نمی‌کند اما مفهوم ارزیابی عملکرد را به خوبی مورد بررسی قرار می‌دهد. هم‌چنین با توجه به حجم کمی که دارد برای شروع به بحث ارزیابی عملکرد و شاخصهای کلیدی عملکرد منبع خوبی است. این کتاب هم توسط آریانا قلم با نام «ارزیابی عملکرد» ترجمه شده است.
